Oceń wpis  oddane głosy: 1 / 0

Nie wiem, w której książce rzuciło się na mnie jedno zdanie:

My old granny always told me it was better to ask for forgiveness than permission,

czyli pewna stara babcia zawsze mówiła, że lepiej jest prosić o przebaczenie niż o pozwolenie.

Ja bym nawet zmodyfikowała lekko ten cytat, że nie lepiej, a łatwiej tak robić. 

Po pierwsze pomyślałam sobie, że okazuje się, że inspirujące dla zarządzających cytaty i idee można znaleźć w zasadzie wszędzie (książka była na pewno literaturą lekką, wakacyjną i najprawdopodobniej dotyczącą żądnych krwi wampirów).

Po drugie uderzyło mnie, jak prawdziwe jest to zdanie w odniesieniu do wielu działań w ramach organizacji. Niejednokrotnie kierownictwo staje przed dylematem: poinformować o decyzji wcześniej, poprosić o opinię podwładnych, dać im możliwość uczestniczenia w procesie podejmowania decyzji? Czy może zadecydować samodzielnie, zacząć wcielać w życie i dopiero po fakcie powiedzieć, że klamka zapadła i teraz można już tylko pogodzić się ze skutkami, bo nie ma żadnej możliwości zmiany i powrotu do stanu pierwotnego?

Szczególnie pociągające wydaje się takie rozwiązanie w tych wypadkach, kiedy potencjalne skutki mogą być negatywnie postrzegane przez podwładnych. Jeśli zapytać ich o zdanie przed podjęciem ostatecznej decyzji, prawdopodobieństwo uzyskania zgody jest żadne albo wymaga długotrwałego przekonywania. A jeśli postawi się ich przed faktem dokonanym i tłumacząc się z konieczności podjęcia takiej decyzji, prosi jednocześnie o, może nie przebaczenie, ale zrozumienie konieczności, to pewnie z upływem czasu podwładni przejdą nad tym do porządku dziennego, skoro i tak nic się już nie da zrobić.

A jak postawa łatwiejszego proszenia o przebaczenie czy zrozumienie niż proszenia o pozwolenie ma się do kwestii pokonywania oporu wobec zmian ze strony pracowników, gdzie wyraźnie podkreśla się, że włączenie podwładnych do procesu podejmowania decyzji i danie im możliwości wyrażania ich zdania pomaga przekonać ich do samego pomysłu? Tutaj babcine powiedzenie pozostaje w sprzeczności z poglądami psychologów zarządzania... A przecież babcie zawsze mają rację... Chociaż nikt nie zaprzeczy, że narzucenie swojej woli i późniejsze proszenie o zrozumienie jest szybsze, wymaga mniej dyskusji, nie wystawia na szwank źle pojętego autorytetu przełożonego. Czyli na pewno z punktu widzenia kierownictwa tak na pewno jest łatwiej, ale czy lepiej?

 Oceń wpis  oddane głosy: 0 / 0

Srikumar S. Rao - wykładowca między innymi w Columbia Business School, London Business School jako pierwszy zaproponował studentom zarządzania zajęcia, które bez przesady można nazwać kursem poszukiwania szczęścia w miejscu pracy. Od razu trzeba podkreślić, że zajęcia te cieszą się znacznym powodzeniem.

Punktem wyjścia dla S. S. Rao były badania nad motywacją osób na kierowniczych stanowiskach. Wyniki potwierdziły jego początkowe założenia, iż w ich przypadku (przy założeniu akceptowanego poziomu wynagrodzeń) motywuje praca jako taka, zadania, przed jakimi stają kierownicy, odkrycie głębszego znaczenia własnych działań (cytat z wywiadu z S. S. Rao zamieszczonego na stronach Forbesa).

Sam kurs opracowany na podstawie tych badań nie skupia się na szczęściu jako takim, nie stawia uczestnikom za cel osiągnięcie poczucia szczęścia w pracy. Pokazuje on raczej, że w wielu przypadkach nasz sposób myślenia, sposób odbierania i rozumienia świata jest niewłaściwy i dysfunkcjonalny. To na zmianie tych modeli skupia się program zajęć. Celem jest inny sposób patrzenia na to, co nas spotyka, a  poczucie szczęścia to produkt uboczny, tłumaczy Rao.

Podkreśla on, że w szkołach kształcących kadrę kierowniczą bardzo wiele uwagi poświęca się przekazywaniu wiedzy o zarządzaniu innymi, tworzeniu i kierowaniu grupami, na wpływaniu na innych i ich postawy tak, by spełniali zadania związane z pracą. A przecież nie da się oddzielić pracy od życia poza nią. Nie da się zostawiać emocji za drzwiami firmy. Nie można mieć wiecznego rozdwojenia jaźni i przez pół dnia być pracownikiem, a przez pół dnia prawdziwym sobą. Dlatego Rao podkreśla, że w odniesieniu do miejsca pracy i zadań, przed jakimi się w niej staje, trzeba zatem - podobnie jak w życiu - pytać: Kim jestem? Jakie są moje poglądy? Jakie wartości wyznaję w stosunku do pracy? Co czyni mnie szczęśliwym? Co chcę po sobie pozostawić?

Rao marzy o nowej grupie menedżerów - bardziej świadomych siebie i swoich emocji, bardziej empatycznych i zwracających uwagę na swoich podwładnych, szczęśliwych i dbających, by inni w ich otoczeniu mogli również odczuwać zadowolenie, ale jednocześnie nadal skutecznych i pnących się po szczeblach kariery.

A w ramach ciekawostek, dotychczas najbardziej znaną osobą, która mówiła o tym, że można odczuwać szczęście z pracy i w miejscu pracy był Dalaj Lama (The Art of Happiness at Work). A osoby zainteresowane pomysłem Srikumara S. Rao odsyłam do wydanej w marcu tego roku przez McGraw-Hill książki Happiness at Work: Be Resilient, Motivated, and Successful - No Matter What.

 Oceń wpis  oddane głosy: 1 / 0

Po raz pierwszy o nietypowych motywatorach pisałam w lutym (można sobie zajrzeć TU). Okazuje się jednak, że dzięki artykułowi zamieszczonemu w ramach portalu GazetaPraca.pl temat można rozszerzyć (link do artykułu TU).

Pierwszy wniosek jest taki, że do opracowywania systemów motywacyjnych w dużych firmach trzeba zacząć zatrudniać osoby o nieprzeciętnej kreatywności. A dobrze by było, gdyby jeszcze taka osoba miała sporą wiedzę psychologiczną, społeczną i kulturową. Zatem niech nikogo nie zdziwi, gdy pojawią się ogłoszenia kreatywnego projektanta systemów motywacyjnych zatrudnię.

Drugi wniosek - najlepiej motywuje do pracy to, co dla pracownika jest subiektywnie najbardziej cenne. Na pierwszy rzut oka banalne stwierdzenie zawiera w sobie dwie ważne kwestie. Po pierwsze, każdego motywuje co innego. Dla wielu będzie to po prostu poziom płac. Ale dla innych, a na pewno dla tych, którzy swoje zarobki uważają za godziwe, motywujące będą najróżniejsze rzeczy - opieka nad dziećmi, opieka medyczna, dodatkowe dni wolne, łatwiejszy dostęp do kredytu hipotecznego na zakup mieszkania lub domu i wiele, wiele innych. Czyli optymalne jest działanie, które teoretycy nazywają motywowaniem indywidualnym,i do każdego pracownika podchodzi się jak do jednostki, oferując mu dokładnie to, czego pożąda i potrzebuje. Możliwe? Teoretycznie tak, ale w praktyce jest to bardzo trudne wyzwanie.

Druga ważna kwestia to uświadomienie sobie, co może być dla pracownika lub grupy pracowników cenne. I tu okazuje się, że warto brać pod uwagę nie tylko typowe narzędzia motywacyjne, ale także spojrzeć szerzej, na sytuację w kraju, kwestie kulturowe, tradycję i wiele innych czynników i w oparciu o nie postarać się zaprojektować systemy motywacyjne.

I tu wracamy do przykładów nietypowego motywowania. Okazuje się, że są takie firmy, które analizują, co dla ich pracowników jest rzeczywiście cenne, a co wynika na przykład z uwarunkowań zewnętrznych. Japonia. Ziemia tam droga, bo to towar deficytowy i odbija się to nie tylko na cenach nieruchomości, ale także na... cenach miejsc na cmentarzach. Dobre miejsce wiecznego spoczynku jest relatywnie cenne? Jest. Proponuje się zatem pracownikom wykupienie i opłacanie takiego miejsca.

Okazuje się jednak, że Japonia dostrzega nie tylko aspekty związane z życiem wiecznym, ale widzi też kwestie doczesne, a ściślej pisząc - romantyczne. Spotkał cię zawód miłosny? Troskliwy pracodawca oferuje ci krótki urlop na pozbieranie się po takim nieszczęściu. I tu ciekawostka - urlop taki oferowany jest paniom (czyżby dyskryminacja lub stereotypowe postrzeganie płci pięknej jako słabszej, a chłopaków, jako tych co nie płaczą?). A długość urlopu zależy od wieku nieszczęśliwej porzuconej - do 24. roku życia należy się jeden dzień, 25-29 lat to dwa dni, a powyżej 29 lat trzy dni. Czyli im starsza porzucona, tym gorzej to znosi.

Wykorzystuje się oczywiście także zupełnie typowe narzędzia motywacyjne - takie jak opieka medyczna czy bony - ale nadaje się im zupełnie nowe znaczenie, wypełnia się je nietypową treścią. Przykładem jest przysłowiowy talon na balon - czyli bony do wykorzystania na loty balonem, skoki spadochronowe i inne ekstremalne atrakcje, co okazuje się szczególnie pożądane przez pracowników płci męskiej w wieku średnim (i tym razem pachnie stereotypem kryzysu wieku średniego, ale coś w tym jest). Nietypowe bony zaproponowała swoim pracownikom pewna włoska firma - załatwiła im bony pogrzebowe, wartości 5 tysięcy euro każdy.

Kolejnym typowym narzędziem motywacyjnym jest możliwość skorzystania z prywatnej opieki medycznej. I ponownie - o cenności decyduje zakres pomocy, z której można korzystać. Opieka lekarza rodzinnego, stomatologa czy innych specjalistów to w wielu firmach za mało. Oferuje się zatem pracownikom zabiegi nietypowe i niestandardową pomoc - konsultacje dietetyka czy seksuologa, laserową korektę wad wzroku, zapłodnienie in vitro, a nawet - operację zmiany płci. Ciekawe ile osób korzysta z tej ostatniej możliwości?

Samochód służbowy? To oczywista oczywistość w wielu firmach, ale bywa, że i to narzędzie motywowania jest fantazyjne, bo jak inaczej nazwać opancerzonego Hummera jako pojazd służbowy (taką fanaberię miał szef Macy's). Bywa też, że samochód to za mało, kupuje się odrzutowce, śmigłowce i jachty morskie. Przy czym w odniesieniu to tego ostatniego powstaje pytanie o zasadność zakupu w firmie, której siedziba i oddziały mieszczą się w miejscowościach bez dostępu do morza. Z drugiej strony może chodziło o udostępnianie jachtu na czas urlopu, kto wie?

I jeszcze tylko jedna uwaga - jedną z teorii motywacyjnych jest dwuczynnikowa teoria Herzberga, który stwierdził, że są dwie grupy czynników: czynniki higieny i czynniki motywacyjne. Czynniki higieny muszą się pojawić, by pracownik w ogóle chciał w danej pracy się pojawiać, pracować dla danej firmy. Jeśli ich nie ma, to zatrudniony okazuje niezadowolenie. A czynniki motywacyjne będą zachęcać do bardziej wytężonej pracy i wysiłku na chwałę firmy. Ale motywatory nie zadziałają, jeśli nie ma czynników higieny, a wśród tych ostatnich jest między innymi wysokość płac. Czyli żadne opłacenie przez firmę wyprowadzania psa, żadne talony na balony nie mają sensu, jeśli zatrudniony ma poczucie, że zarabia za mało w stosunku do wkładanego w pracę wysiłku.

 Oceń wpis  oddane głosy: 0 / 0

Sąd Najwyższy wydał wyrok w sprawie wytoczonej przez kierowcę elbląskiego PKSu jego pracodawcy i zasądził odszkodowanie. Kierowca doznał udaru, którego przyczyną był stres, jaki odczuł w trakcie rozmowy z przełożonym. Spotkanie w gabinecie szefa miało na celu udzielenie kierowcy nagany i poinformowanie go, że zostanie przeniesiony na inne stanowisko. Cytując pełnomocnika kierowcy: W wyniku niewłaściwego potraktowania przez przełożonych pracownik doznał silnego wzburzenia, w następstwie którego nastąpił udar i jest on w chwili obecnej inwalidą (cytat za portalem TVN24).

Wyrok Sądu Najwyższego radykalnie zmieni postrzeganie stresu organizacyjnego - został on uznany tym wyrokiem jako ewentualna przyczyna wypadku w miejscu pracy. Oznacza to, że w sytuacji, gdy pracownik doświadczy nadmiernych emocji i straci przytomność, zasłabnie lub gorzej się poczuje, przy czym nie musi to być skutek spotkania z przełożonym, ale na przykład następstwo nieprzyjemnej rozmowy telefonicznej z klientem, to pracodawca będzie sporządzał protokół powypadkowy. Biegli wypowiadający się na temat wypadków w miejscu pracy będą musieli poszerzyć obszar swojej wiedzy także o informacje na temat wpływu stresu na zdrowie.

Ale nie to podkreślają sami pracodawcy - boją się oni, że ten wyrok skutkował będzie lawiną wniosków o odszkodowania za wypadki będące następstwem stresu, których większość, według pracodawców, będzie zwykłym naciąganiem. Znajomy kierownik działu HR skwitował to krótko i dosadnie: Bezstresowo to można próbować dzieci wychowywać, ale w pracy jest wiele takich sytuacji, kiedy trzeba pracownikowi coś negatywnego powiedzieć, nagany udzielić, zwolnić, do roboty pogonić. Tego się nie da zrobić, owijając w bawełnę. A teraz to będzie tak, że takie rozmowy będę w towarzystwie lekarza przeprowadzał, żeby ciśnienie pracownikowi na bieżąco mierzyć.

Diametralnie odmienne zdanie mają pracownicy - piszą na forach, że w końcu coś się zmieni. Że skończy się wyzysk i traktowanie pracowników jak niewolników. Że pracodawcy zaczną się zastanawiać, jak rzeczywiście redukować poziom stresu w pracy. Ale na jeszcze jeden potencjalny skutek takiego wyroku zwraca uwagę pewien forumowicz - czy przypadkiem pracodawcy nie zaczną baczniej przyglądać się stanowi zdrowia kandydatów do pracy i unikać rekrutacji tych ze zbyt wysokim ciśnieniem?

 Oceń wpis  oddane głosy: 0 / 1

Od dawna podkpiwam sobie z mojego męża, że ma wysoce rozwinięte zboczenie zawodowe - jest właścicielem agencji reklamowej i ogląda wszelkie materiały promocyjne i informacyjne w sposób wnikliwy, krytyczny i nadmiernie intensywny. Przy czym treść lekce sobie waży i nie zostaje mu po niej w głowie nic, ale za to nad techniczną stroną mógłby rozwodzić się godzinami, oceniać zestawienia kolorystyczne, użyty papier, sposób wykorzystania powierzchni lakierowanych itp.

Tymczasem okazuje się, że ja sama nie jestem lepsza - zaczynam zauważać również u siebie wzmagające się objawy - słysząc słowo zwolnienia, derekrutacja, redukcja etatów, natychmiast uważniej śledzę to, co do mnie dociera. Jeszcze niedawno taką wzmożoną aktywność wywoływało u mnie słowo pisane, ewentualnie słyszane w radiu lub telewizji. Jednak ostatni weekend dał mi do myślenia - zostałam bowiem zaatakowana zwolnieniami w czasie w pełni rozrywkowego i relaksacyjnego oglądania seriali.

Serialowi scenarzyści nie unikają budowania treści odcinków wokół problemów, z jakimi obecnie boryka się przeciętny człowiek. Nic zatem dziwnego, że pojawia się też strach przed utratą pracy, zwolnienia grupowe i lepsze lub gorsze sposoby radzenia sobie z takimi doświadczeniami.

Pisałam już wcześniej o jednym z odcinków serialu Chirurdzy (to ten wpis), który cały dotyczył planowanego połączenia dwóch szpitali i bez owijania w bawełnę pokazywał, jak zatrudnieni zareagowali na zagrożenie redukcją etatów.

I ponownie tematyka zwolnień pojawiła się w Chirurgach, gdzie w szpitalu przyjęty został duuuuuży pacjent, którego otyłość okazała się wynikiem stresu i nieumiejętności radzenia sobie z przeżytym zwolnieniem z pracy. Z opowieści jego żony wynikało, że początkowo walczył o to, by odnaleźć się w nowej rzeczywistości i szukał nowego zajęcia, ale po dwóch latach bezowocnych starań, poddał się i osiadł w domu, prawdopodobnie przed telewizorem, zajadając swoją porażkę.

Jednak nie tylko Chirurdzy dostarczyli mi w ten weekend pożywki intelektualnej związanej ze zwolnieniami. Okazało się, że również scenarzyści Mentalisty (The Mentalist), konstruując kolejny odcinek sięgnęli po wątek zwolnień grupowych i możliwych reakcji pracowników, kiedy plotka o takim zagrożeniu zaczyna krążyć po firmie. Nie zdradzę zbytnio fabuły pisząc, że jak to w Mentaliście, trup słał się gęsto, a krew plamiła dywany. Pytanie tylko - czyja krew i czy ma to związek z planowaną redukcją etatów?

Lubię, kiedy w filmie, książce czy serialu pojawia się wątek interesujący mnie naukowo lub zawodowo. Mogę sobie wtedy popatrzeć na to, jak pisarze lub scenarzyści widzą problem, na który ja patrzę przez pryzmat artykułów naukowych. Przejaskrawiają, żeby uzyskać bardziej dramatyczny wydźwięk? Starają się oddać wiernie rzeczywiste możliwe zachowania i reakcje? Czy może puszczają wodze fantazji i tworzą historie, które mają jedynie podnieść oglądalność lub sprzedaż, ale z rzeczywistością nie mają nic wspólnego?

 Oceń wpis  oddane głosy: 3 / 1

Organizatorzy tegorocznego opolskiego Festiwalu Przedsiębiorczości wymyślili, że wśród proponowanych szkoleń powinny się znaleźć także warsztaty z zakresu derekrutacji. Tym sposobem miałam niewątpliwą przyjemność odwiedzenia Opola i poprowadzenia spotkania.

Podsumowując jednym zdaniem, mogłabym napisać, że budująco było. Dlaczego? Po pierwsze z powodu przyczyn, jakie podawali biorący udział w warsztacie studenci, w odpowiedzi na pytanie z jakiego powodu chcieli poświęcić dwie godziny w piątkowe popołudnie właśnie mnie. Kilkoro oczywiście z czystej ciekawości - co chwalebne. Kilkoro planuje pisanie prac dyplomowych o tematyce powiązanej z psychologią zwolnień - i tu współczuję, bo zbieranie literatury będzie syzyfową pracą. Ale była też spora grupa takich osób, które już pracują jako kierownicy, mają to w planach lub marzy im się własna firma i które podkreślały, że wiedza o tym, jak zwalniać właściwie i z szacunkiem będzie im potrzebna. Chcą się przygotować, nauczyć, a ja bym dodała jeszcze - wzmocnić emocjonalnie.

I to, co mnie uradowało ogromnie - w trakcie zajęć było widać, że starają się patrzeć na proces zwolnień po ludzku, uwzględniając emocje swoje i innych. Dbali o to, by oceniając potencjalnych kandydatów do zwolnienia, nie oceniać suchych liczb, ale uwzględniać szerszą perspektywę, w tym aspekty społeczne. I pytali, pytali, pytali. Między innymi o to, jak radzić sobie z własnym stresem po dokonaniu zwolnienia, w jaki sposób dać ujście negatywnym emocjom, odreagować.

I nie ma się co łudzić, że takie warsztaty na sucho nauczą wszystkiego, że uda się wypunktować każde możliwe potknięcie czy potencjalny problem, ale mam nadzieję, że przynajmniej z większą świadomością będą podchodzić do derekrutacji, jeśli przydarzy im się taka konieczność w przyszłej karierze zawodowej.

 Oceń wpis  oddane głosy: 1 / 0

Burza mózgów to najbardziej znana i najlepiej opisana metoda grupowego rozwiązywania problemów. Listę jej zalet zawsze otwiera punkt podkreślający występowanie efektu synergii, gdy kilka osób myśli i kombinuje wspólnie to jest lepiej, efektywniej, bardziej kreatywnie. Ale...

No właśnie, zawsze jest jakieś ale i w odniesieniu do burzy mózgów można to ale podsumować, używając dwóch znanych powiedzeń: czy działa tutaj zasada - co dwie głowy to nie jedna, a może lepiej pasuje - gdzie kucharek sześć, tam nie ma co jeść?

Burza mózgów jako metoda powstała głównie po to, by stymulować i w pełni wykorzystać twórczość i kreatywność grupową. Nazwa może być dla niewtajemniczonych bardzo myląca. Burza mózgów nie polega wcale na chaotycznym i niczym nie skrępowanym przerzucaniu się pomysłami i potencjalnymi rozwiązaniami zadanego problemu. Wręcz przeciwnie, by burza mózgów stała się efektywnym narzędziem pracy, osoba odpowiadająca za jej przeprowadzenie musi przestrzegać właściwego porządku i kolejności poszczególnych etapów. Powinna też mieć na względzie najczęściej wymienianie zalecenia:

• żaden proponowany pomysł nie może być krytykowany, ani słowem, ani gestem, ani miną;
• trzeba stworzyć taką atmosferę, by uczestnicy z zaangażowaniem i wyobraźnią (nieskrępowaną!) podchodzili do zadanego problemu;
• każdy pomysł musi zostać zapisany; nawet ten zupełnie abstrakcyjny, ponieważ ktoś inny może rozwinąć go lub uczynić z niego podstawę doskonałego rozwiązania w dalszej części dyskusji;
• trzeba dać do zrozumienia uczestnikom, iż w pierwszym etapie burzy mózgów powinni się skoncentrować na wykreowaniu maksymalnej liczby pomysłów, bez oceniania ich jakości czy prawdopodobieństwa wykorzystania;
• dopiero w momencie, gdy kreatywność uczestników się wyczerpie, oficjalnie zamyka się listę pomysłów i przechodzi do drugiego etapu burzy mózgów, czyli do etapu oceny zaproponowanych idei.

I tu dochodzi się do jednego z najważniejszych zaleceń - ocena pomysłów nie powinna następować bezpośrednio po etapie radosnej twórczości. Te dwie fazy są niezależne i powinny nie tylko być od siebie oddzielone w czasie, ale mogą być nawet przeprowadzane przy udziale innego składu osobowego.

Zwolennicy teorii, że wspólne myślenie prowadzi do powstania lepszych pomysłów, czyli opowiadający po stronie powiedzenia co dwie głowy, to nie jedna, stają jednak przed koniecznością obrony swojego stanowiska, atakowanego przez tych od sześciu kucharek. Są bowiem tacy, którzy negują skuteczność technik grupowego rozwiązywania problemów. Wskazują oni w swoich badaniach, że jednostka myśląca indywidualnie kreuje znacznie więcej pomysłów. Mało tego indywidualne propozycje są później lepiej oceniane niż te, które powstają jako efekt wspólnych wysiłków. Dlaczego tak się dzieje? Jako przyczynę tego, że burza mózgów nie zawsze daje dobre rezultaty wskazuje się najczęściej obawy jej uczestników przed negatywną oceną ich pomysłów przez grupę - mam pomysł... ale sam nie wiem... może on nie jest dobry... to lepiej będę siedzieć cicho, bo nie chcę się ośmieszyć. W grupie burzowej mogą też pojawić się jednostki przebojowe i narzucające własne zdanie, które tak zdominują dyskusję, że ci mniej wygadani nie będą mieli nawet możliwości wypowiedzenia się na zadany temat. Sporo osób skarży się też, że kiedy mają pomysł, to chcą go wyrzucić z siebie natychmiast i odczuwają frustrację, musząc czekać na swoją kolej lub, co jeszcze gorsze, ktoś wpada im w słowo i nie daje się wypowiedzieć. Istnieje też efekt następnego w kolejce, czyli spadek uwagi i brak skupienia na tym, co jest właśnie przedstawiane, gdy samemu czeka się na możliwość zaproponowania własnego pomysłu. A ponadto wskazuje się też, że grupa potrafi podjąć bardziej ryzykowne decyzje niż pojedynczy decydent, bo kwestia odpowiedzialności za taką decyzję jest rozmyta - przecież to nie ja zdecydowałem, że tak zrobimy, to grupa, ja sam podjąłbym zupełnie inna decyzję!

I jeszcze jedna kwestia - ostanie badania pokazały, że błędem, jaki potrafi popełnić prowadzący dyskusję tuż na jej początku, a który to błąd wpływa na cały przebieg burzy mózgów, jest danie do zrozumienia w tak zwanym słowie wstępnym, jakie są preferencje danej osoby co do rozwiązania - na przykład: musimy dziś podjąć decyzję, jak zwiększyć zaangażowanie naszych pracowników w działania projakościowe i żeby nakreślić obraz sytuacji od razu powiem, że dotychczasowe motywatory niematerialne w mojej opinii nie sprawdziły się najlepiej. Jaki wniosek wyciągną uczestnicy? Skoro niematerialnie nic się nie dało, to idziemy w przeciwnym kierunku, czyli skupimy się na zachętach materialnych. Taki naturalny odruch, a przecież ktoś mógł wpaść na pomysł doskonale motywującego bodźca niematerialnego, o którym wcześniej nawet nie pomyślano, a który by zadziałał.

Osoby zainteresowane wpływem mniej lub bardziej bezpośredniego ujawnienia preferencji prowadzącego na początku spotkania i dyskusji odsyłam do majowego wydania Journal of Personality and Social Psychology, w którym ukaże się raport z badania A. Mojzisch i S. Schulz-Hardt Knowing others' preferences degrades the quality of group decisions.

 Oceń wpis  oddane głosy: 0 / 0

Miało być o przywództwie, tak sobie wymyśliłam w poprzednim tygodniu, ale...

Tak po prostu, po ludzku mam mętlik w głowie - za dużo myśli, za dużo pytań. Najwidoczniej nie jestem typem człowieka, który odnajduje utraconą równowagę, rzucając się w wir codziennej pracy.

O przywództwie jeszcze będzie, a dzisiaj może kogoś zainteresuje książka Ricka Jarowa "Antykariera. W poszukiwaniu pracy życia". Tak nieortodoksyjnego podejścia do kształtowania własnej kariery zawodowej dawno nie widziałam. Jarow proponuje pracę z... czakrami! A to w celu odkrycia, która z naszych pasji może stać się punktem wyjścia do poszukiwania tej "skrojonej na nasz wymiar pracy". Wiele tutaj nawiązań do innych kultur i religii, sporo wskazówek, jak medytować. Może dlatego we mnie książka wywoływała momentami sprzeciw. Są rozdziały, w których kłóciłam się w myślach z prawie każdym zdaniem. Ale były też takie stwierdzenia, pod którymi mogłabym się podpisać oburącz. Przykład? Jeśli się niczego nie chce, to niczego się nie dostanie, nic nie osiągnie.

A w ramach ciekawostek - Rick Jarow ma polskie korzenie, do których z dumą się przyznaje.

Rick Jarow

Antykariera. W poszukiwaniu pracy życia (tytuł oryginalny - Creating the Work You Love)

Wydawnictwo RAVI, 1999

 Oceń wpis  oddane głosy: 0 / 0

To będzie kolejna opowieść o tym, jak szalone badania wykorzystywane są w sferze zarządzania i jak niektóre z nich wchodzą do obowiązującego kanonu wiedzy.

Kiedy w literaturze pojawia się problem wprowadzania zmian w organizacji, to nieodmiennie czyta się o trzystopniowym modelu zmian autorstwa Kurta Lewina: czyli o rozmrażaniu, zmianie i zamrażaniu lub inaczej - stabilizacji. Osoby zainteresowane samym modelem wprowadzania zmian odsyłam TUTAJ. Jednak znacznie bardziej intrygujące jest pytanie, na jakiej podstawie pan Lewin sformułował swoją teorię. Pan Lewin oczywiście badał...

Otóż Kurt Lewin badał proces pozbywania się wstrętu do pokarmów. Była końcówka II wojny światowej i w Stanach Zjednoczonych zaczęto odczuwać braki zaopatrzeniowe. Kłopoty dotyczyły między innymi mięsa. Tymczasem, pomimo propagandy rządowej, niereformowalne i niechętne wobec zmian gospodynie domowe odmawiały przyrządzania wątróbek, płucek i żołądków. Sam pomysł wykorzystania podrobów napawał je obrzydzeniem. Zadaniem Lewina było znalezienie sposobu na zmianę postawy gospodyń z zupełnie anty-podrobowej na nieco łaskawszą wobec tych składników obiadowych. Lewin podzielił panie na dwie grupy. W pierwszej dano uczestniczkom możliwość wysłuchania serii wykładów na temat wartości odżywczych podrobów i możliwych sposobów ich przygotowania tak, by były w pełni jadalne. W drugiej grupie Lewin zaproponował bardziej aktywne uczestnictwo. Żadnych wykładów, żadnych pogadanek. Zamiast tego panie poproszono o przygotowanie programu, który miałby zlikwidować powszechną wśród amerykańskich kobiet niechęć wobec płucek i serc. Panie dyskutowały o przyczynach wstrętu. Proponowały możliwe rozwiązania. Rozmawiały i wymieniały opinie, czyli następował proces wspólnego uczenia się, poznawania tematu i przekonywania, że nie taka wątróbka straszna. Oczywiście druga grupa uczestniczek znacznie skuteczniej pozbyła się własnego wstrętu wobec podrobów i zaczęła serwować je we własnych domach.

Zastosowane przez Lewina metody badania oporu wobec zmian dotyczących sfery żywienia dały podstawę do sformułowania złotych reguł udanych zmian organizacyjnych. Czyli od podrobów do procesu zarządzania przedsiębiorstwem - i kto powiedział, że brak powiązań między tymi sferami - to po pierwsze. A po drugie - daje mi to do myślenia, że nie należy ignorować żadnych informacji o najdziwniejszych nawet badaniach, przecież obserwacja kolejności spożywania ziarna przez drób też się zarządzającym przydała... ale o tym może innym razem.

Gdyby ktoś był zainteresowany szczegółami "podrobowego badania" oporu wobec zmian i ich przezwyciężania oraz jakie to ma przełożenie na organizację, to odsyłam do K. Lewin (1958), Group decision and social change, In: Maccobby E.E., Newcomb T.M., Hartley E.L., (reds.), Readings in social psychology, No. 3, New York.

 Oceń wpis  oddane głosy: 2 / 0

Zaczęło się prawie jak w znanym kawale - przychodzi baba do... ale od początku i ze szczegółami.

Wczesny roboczy poranek w zaprzyjaźnionej firmie. Wczesny, czyli pracownicy już dotarli na miejsce i zaczynają poranny rozruch. Nagle pojawia się pani w średnim wieku. Lekka konsternacja, bo właścicieli jeszcze nie ma, ale z tego, co powszechnie wiadomo, nikt nie był umówiony na żadne spotkanie. Pani szybko wyjaśnia powód swojego przybycia:

Ja tu pracuję niedaleko, w mięsnym. (W tym momencie mózgi pracowników osiągają wysokie obroty i zaczyna się kombinowanie, jakie kontakty ma firma z mięsnym... Wychodzi im, że żadne.) Tak przyszłam zobaczyć, jak to tu wygląda. (Konsternacja narasta.) Bo mój Bartuś złożył papiery do was, na grafika chce. To przyszłam zobaczyć, co to za miejsce... (No i wszystko staje się jaśniejsze, ale wcale nie mniej zadziwiające.) I jak się tu pracuje? Właściciele w porządku? (Pracownicy nawet nie próbują odpowiedzieć. Po pierwsze kompletnie im odjęło mowę. Po drugie mama Bartusia nie robi nawet dłuższej pauzy na złapanie oddechu, tylko zaczyna zachwalać potomka.) Bo Bartuś to jest zdolny, i taki grzeczny, i ułożony. By się tu do was nadał. A jaki chętny do roboty! To może wy powiedzcie tym, co będą rozmowy przeprowadzać, że Bartuś to dobry kandydat. Ja się odwdzięczę...

Według opowieści pracowników, w tym momencie spodziewali się już tylko tego, że mama Bartusia zmaterializuje z czeluści trzymanej reklamówki pęta kiełbasy i kawały krwistego schabu, czyli zacznie się odwdzięczać natychmiast. Na szczęście, a może nieszczęście, nic takiego nie nastąpiło i po kolejnych niezręcznych minutach pani udała się do własnego miejsca pracy.

Gdyby ktoś się zastanawiał, to nie jest to wymyślona historia. Zdarzyło się naprawdę. Wprawiło pracowników w doskonały humor na cały dzień. Właściciele firmy, powiadomieni o akcji promocyjnej na rzecz Bartusia, pokiwali głowami, odnaleźli jego dokumenty aplikacyjne i odłożyli na kupkę - nie zatrudniać. Mnie opowiedziano całość jako ciekawostkę przyrodniczą. Wszyscy jak jeden mąż jesteśmy przekonani, że sam Bartuś o akcji nie miał zielonego pojęcia i była ona samodzielnym pomysłem troskliwej rodzicielki. Na moje prowokacyjne pytanie, dlaczego skreślono chłopaka z marszu i nie chciano sprawdzić, jaką to perłę mogą zatrudnić, kazali mi wyobrazić sobie sytuację, gdy Bartusiowi zostaje zwrócona uwaga, że źle wykonał swoją pracę i rzeczony Bartuś skarży się mamusi... W ich wizjach mamusia pojawiała się już bynajmniej nie z artykułami masarniczymi.